【电脑商网专稿】1998年，土生土长的颐高集团在杭州开设了第一个IT零售店。2000年，颐高旗下第二个店面——颐高数码广场正式开张。从这一年的年底开始，久居杭州的颐高终于走出“主场”，用了大约两年的时间，在同属浙江的宁波等城市开设了10家店面。从2003年开始，颐高在零售布局方面实现了重大突破——成功登陆上海市场。

不是“革命”的创举

    让很多人意想不到的是，2005年下半年，颐高着手将早期开设的“高新电脑城”一层进行了重新装修，并挂出了名为“亿茂”的新招牌，实行会员制。亿茂会员店采取自营模式，由颐高自己招募销售店员，并在一定程度上实现了对进货渠道的控制。颐高集团有限公司副总裁李登富透露，颐高计划2006年在浙江全省开设6家类似的店面。

    无论从卖场布局、员工素质、购物环境等方面，还是从统一收银、统一售后服务、统一进行规范性管理这些操作细节来讲，亿茂会员店体现出了与传统IT卖场截然不同的特色。

    “颐高开设电脑城是在做生意，其核心目的是为了赚钱；而开设亿茂则是为了做事情，核心目的是为了增强颐高集团的竞争力，打造自己的品牌价值。”李登富表示，经营亿茂其实并不是为了“革谁的命”，而是为了向需求日益繁杂的消费者提供另一种服务。他举了一个例子：即使很多传统IT卖场经营得有声有色，人气火爆，但还是有相当多的消费者喜欢到国美、苏宁这样的3C卖场购买IT产品，究其原因，是因为他们偏爱那些3C卖场的消费氛围和购物流程。

    “无论是IT卖场、家电3C卖场还是综合类百货商场，它们都对应着不同的客户群。既然有人偏爱国美等与传统IT卖场氛围不同的购物场所，那么以‘提供IT连锁服务’为主业的颐高集团理应为这部分消费者提供其乐于接受的服务氛围。”李登富这样诠释开设亿茂的初衷。
  
打造“IT界的国美”？

    一方面，IT零售业中曾经盛传这样的担忧：由于受到物业条件的限制，老的IT卖场永远会受到新建IT卖场的挑战——IT卖场进行升级只能解决一时的问题，后来者一定会比先行者具备更多的优势和经验；另一方面，随着IT行业的集约化程度越来越高，未来的IT品牌数量一定会越来越少，加上国内的DIY市场正在不断萎缩，或许五年之后，当一家1万平米的IT卖场中的商户只是销售十几个品牌的时候，这家IT卖场就会因经销商数量急剧下降而遭遇危机。从这个角度来分析，未来几乎所有的IT卖场都会遭遇这一问题。

    面对这样的担心，颐高并没有做出激进的转型姿态，这不只是因为颐高目前旗下的IT卖场目前经营得仍旧一帆风顺，还因为亿茂会员店这种模式还没有得到普遍认可。“颐高集团未来还会继续以‘IT产品的连锁经营’为主要经营模式，不会因为亿茂会员店的出现而发生较大的转型，因为我们以往所确立的为上下游供应链合作伙伴提供服务和支持这一宗旨始终未变。”李登富强调说。

    李登富认为，在中关村经营得很好的众多IT卖场的经营模式都很雷同，其实很难区分出各自的独特卖点。如果在中关村地区经营的某家IT卖场能够凸显出较强的个性化经营特色，与其他IT卖场形成鲜明的差异化，并且在经营思路上也为消费者提供更多的增值服务的话，其就会领先于其他同行。

    多年来，颐高集团凭借自己的零售体系打造出企业自我的品牌，并在IT业内聚集了很多潜在资源。颐高卖场体系也走过了三个阶段——房东阶段、营销阶段和经营阶段。通过对以往6年的销售经验和7年多卖场经营经验的分析和反思，颐高希望将亿茂会员店打造成为“IT界的国美”，以区别于传统IT卖场。

“试验田”的收获

    “连锁体系未来一定是靠规模效应取胜的。亿茂目前的专注点并不在于怎样降低单店的运营成本，而在于将单店‘试验田’中积累的经验迅速推广，彰显其规模效应。”李登富认为，在连锁领域，“单店盈利”没有任何意义。目前，亿茂更需要在产品结构上和运作模式上积累经验，为下一步的运作模式调整打下基础。

    初生的亿茂在进行过一番摸索和调整后，迫切需要扩大营业规模获得预期中的回报。让李登富颇为乐观的是，通过几个月的努力，亿茂会员店的用户数量出现了明显的递增，同时在完善交易的规范性上也取得了很大成功。他透露说，所有来到亿茂会员店购物的消费者都改变了以往在传统IT卖场中购物不要发票的习惯。自觉索要发票的行为也给日后亿茂提供更为标准化的服务增添了信心。

    “目前的经营面积尚小，亿茂会员店还没有实现盈利。通过下一步有计划地拓展店面、加强宣传等举措，亿茂会员店有望在2006年实现收支平衡，并在2007年实现盈利。”李登富对此信心十足。