【电脑商网专稿】作为零售商，宏图三胞利润主要来自于两个方面：一是在产品经销渠道中赚取的差价和供应商对其的资金支持；二是由于供应链的缩短和运营效率的提高，宏图三胞可以从中获得更多利润。宏图三胞高科技术股份有限公司副总裁代朝阳认为，零售商的实力很大程度上反映在运作效率和标准化上，比如新产品能否更快地上柜、IT供应链能否进一步缩短——在不能缩短的情况下，渠道商就要考虑采取一定手段使运作流程更为高效。
    
跨越规模门槛

    2004年，宏图三胞零售业务的营业额在上升过程中遭遇到了莫名其妙的瓶颈，经过高层人员对这一现象的反复调查和分析之后，宏图三胞发现，该症结出现的原因是当时宏图三胞零售店面数量偏少。

    2005年初，宏图三胞对症下药，采取了种种提升零售体系规模的措施，希望借此提升营业额。“那段时间是国内3C连锁卖场发展迅猛的时候，很多人都觉得它们已经对传统IT卖场和国内零售企业构成了潜在威胁。我们之间拼得很凶。”代朝阳对当时的局势记忆犹新。

    宏图三胞在2005年成功地完成了两件计划中的大事：一是在华东市场实现了对苏皖区域的垄断式扩张；二是在上海市场站稳了脚跟，打了一场翻身仗。在这两大目标的过程中，宏图三胞在国内新开设了25家IT零售卖场，基本实现了80％店面盈利的预定目标。

    从2004年的28家店面到2005年的80家店面，宏图三胞通过“高地”练兵，为自己在2006年向全国扩张积累了宝贵的经验。
    
收缩后的精耕细作

    在旗下零售店面的整体规模完成扩张之举后，宏图三胞又渐渐发现自己遭遇到了更新的难题——随着零售店面数量的迅速增加，企业内的人才储备和供应速度都远远无法跟上企业规模迅猛扩张的速度。一个突出表现是，宏图三胞旗下的不少零售店面出现了不同程度的利润率下滑。经过细致的调查和分析，宏图三胞高层发现，此次遭遇到的正是很多企业都曾经遭遇过的“人才瓶颈”——由于企业培训新人才的速度难以跟上企业业务的扩张速度，从而引发了员工素质的下降，进而造成了旗下单店销售能力的不足。为此，在迅速加大培训力度的同时，宏图三胞提出了在区域市场“精耕细作”的新思路。

    如何在不影响企业整体业绩的情况下实现“精耕细作”，成为时刻环绕在代朝阳头脑中的一个题目。代朝阳一口气为此开出数个“大补药方”，其中大思路有两个：

    一是加强与一流厂商如联想、惠普等的合作力度，获得更大的上游支持，再让利与消费者，从而扩大销量。2005年？是一个竞争更为激烈的年头，很多IT厂商不得不开始面对更为残酷的竞争压力。在长期计划经济的思路引导下，很多厂商还是在 “以产定销”，习惯于在推出新产品后才开始找“卖点”。已经能够通过自己的零售渠道洞察市场真实需求的宏图三胞开始建议厂商去找“买点”，走“以销定产”的道路。这些思路使得很多的上游厂商对宏图三胞瓜目相看。

    二是调整自身定位。以前，宏图三胞的定位与普通IT卖场类似，现在则将自己定义为“工程师开设的IT卖场”，以加强其在专业性和诚信度。宏图三胞希望通过多方面的调整，与普通IT卖场和3C连锁卖场形成差异，并强化这种差异。“电脑城并不是我们的直接竞争对手，宏图三胞与电脑城两者之间的经营模式不同，运作特性也不同。它们只是宏图三胞非常关注的信息参与对象。”代朝阳这样剖析二者之间的关系。他认为，相对而言，3C连锁卖场更应该成为很多零售商的潜在竞争对手之一，因为二者的定价策略和销售策略上都有很多类似之处。
    
探寻财路

    除了在常规打法上频出新招，宏图三胞还在电子商务方面祭出了自己新的利器。2006年初，宏图三胞开始打造全新的商务平台，并正式组建了电子商务本部，成立了电子商务公司。

    这一动作意欲改变以往很多企业“为电子商务而电子商务”的传统做法，实现电子商务和具体经营之间紧密的结合。“我们推出全新商务平台的目的，一是为消费者提供丰富的资讯平台，二是在互联网上产品展示，与具体店面的实际销售形成互补。”据代朝阳透露，新建商务平台也将对一部分非主流的IT产品和OA产品进行展示。

    如今，众多的IT供应商已经开始全面认同宏图三胞这种新颖的零售模式，并与之建立了良好的合作关系。消费者也对宏图三胞的大卖场模式逐渐认可，因为他们更看重高效、有信誉和高附加值的销售模式。