【电脑商网专稿】短短几年时间，荣之联就从一家几个人的小公司跃升成为Sun公司最高级别授权代理商——渠道发展供应商(CDP，Channel Development Provider)。不断根据市场环境、公司情况审时度势、做出调整成了荣之联一直保持健康、持续发展的制胜法宝。

随市场变化而变化

    Sun公司的人曾戏称荣之联是Sun的“1.5代”——几家主要的CDP是一级代理，下面是SP、VP等二级代理，荣之联虽是二级代理，但比其他所有二级代理都大，算是“1.5代”。事实上，在荣之联跃升为CDP之前，其营业额就比Sun的一些CDP还大。

    对这个名分，北京荣之联科技有限公司技术总监王东辉很长一段时间内不是很在意。荣之联在Sun的产品、技术等方面有深厚的积累，又掌握着很多客户资源，因而在Sun的分销圈中一直很“得宠”——荣之联同多家Sun的CDP合作，而且基本在每家的提货量都排名靠前，因而每家CDP都拿出非常好的资源与优惠条件跟荣之联合作。在这种情况下，王东辉感觉“当时市场状况还比较好，空间还够”，也就没想着一定要在Sun那边要CDP的名分。

    而Sun的策略在变化，开始推行渠道扁平，要求渠道商具备更多的增值能力和更多地掌握客户资源。原来的一级代理到二级代理再往下甚至经过五六层才到用户的渠道体系转眼间发生了巨大的变化。“当Sun改变政策、收紧以后，中间的空间就不够了，大家都感觉困难，原来在中间炒货的二代几乎消失了。没办法，只有浮出水面当一代，跟以前的供货商竞争了。”这是王东辉的真实心态。

    另外，还有一个因素。由于荣之联做的是增值分销，很多项目是自己直接做的。有些客户会提出这样的疑问：“荣之联对产品的理解、技术能力都很过硬，可你们是Sun的二级代理，是不是不如一级代理啊？”这种问题让荣之联回答起来非常累。而Sun的销售人员在看项目时，也希望项目尽快落实，让一个二代通过一代下单总是不如直接让分销去签单更让人放心，这有时也让荣之联感到麻烦。

    其实在和Sun签CDP之前荣之联就是CDP，不过是ICDP。在Sun推Opteron产品时，很多分销商都不知道这样定位的产品怎么销售。酷爱创新的王东辉接下了这块业务，Sun给了荣之联一个名头，叫ICDP，就是行业的CDP。做了一段时间后，Sun开始找王东辉谈：“要不你就进一步，直接做CDP，我们支持你；要不我们要全部放开，Opteron产品让所有CDP去做。”

    王东辉经过斟酌，决定做CDP。之后，荣之联从Sun那里拿到了第一手的价格和支持。对荣之联来讲，这是一个质的飞跃。

一个时代的终结

    2005年新春，王东辉曾发出由衷的感叹：“个人英雄主义的时代结束了！”这个时代是王东辉让公司从无到有的时代，这个时代是快乐的大家庭时代。当荣之联迁址到海泰大厦，公司员工有了相对封闭和独立的办公空间，王东辉清楚地意识到，一个需要规范化发展、规模化运营的公司正摆在他的面前。王东辉希望为公司引入职业经理人，为公司的管理注入新鲜血液。而这个人选就是来自神州数码的张彤。

    王东辉认识张彤其实已经很久了。早在公司成立的1998年，作为Sun的增值代理，荣之联就在同Sun的分销商神州数码打交道。当时张彤就是负责Sun业务的销售人员。至于请张彤加盟是怎样的过程，现在连王东辉自己都记不清了。“这个过程经历了很长的时间。从开玩笑开始，在一块聊天，我就说，‘张总，你来管我们公司吧。’张彤就讲，‘开什么玩笑啊’。然后隔一段时间去拜访一下，他也逐渐开始认真考虑这个问题，总之历时很久。”

    张彤到荣之联后做总经理，主管销售和管理。王东辉则做起了技术总监，主管产品和技术。一个时代结束了，另一个时代开始了。

“联”字诀

    外引内联、系统通联、整合互联、联合制胜——张彤到任后，荣之联的联字诀正在上演。

    张彤这样描述荣之联致力于打造的核心竞争力——“基于多产品平台的、能够满足客户多样化需求的、具有综合优势的产品、技术与服务的能力”。就在随后的几个月，荣之联分别跟Oracle、赛门铁克等厂商签订合作协议，整合更多厂商的资源，为客户提供服务。王东辉说：“现在做行业解决方案需要融入更多的产品。同样的销售，同样的渠道，需要加入不同的增值产品，让用户看到我们能做包括邮件系统、反垃圾、网络等一体化的IT系统解决方案。”

    除了与更多厂商合作，荣之联还在筹划同更多方案商的联合。荣之联的优势在于对硬件产品的深刻理解，在网格计算、集群技术及系统平台技术整合等方面的实力，而在一些行业中优秀的ISV和SI则更擅长行业应用软件。荣之联同很多这种类型的增值商家有着很深的合作关系，但中间协调成本还是较高，沟通和反馈速度也较慢。鉴于此，荣之联在筹划同一些公司的联合或者并购。

    外部资源需要联合，内部资源更需整合。荣之联在组织机构、内部流程、考核机制等方面的诸多调整正进行得如火如荼。张彤称之为“再造精彩工程”——用6～12个月的时间整理组织结构、梳理流程、明确激励考核机制、完善公司各项管理。王东辉则从技术层面出发，对公司原有的内部IT系统进行重新开发和梳理，一个技术子公司也即将应运而生。