【电脑商网专稿】对软件公司来说，人才流失往往会使其大伤元气。2003年春节之后，位于常州的普华助成咨询公司有8名员工离开了公司，接近公司总人数的一半。他们或者去了苏州，或者选择了他们认为更有前途的工作。当年上半年，普华助成就出现了亏损。
也恰恰是这次人员流失，让普华助成咨询公司总经理周磊痛定思痛，改革用人制度，使企业绝处逢生。普华助成从此快速增长起来，营业收入从2003年的400万元、2004年的630万元增长到2005年的1000万元，成为其上游供应商金蝶公司2005年成长最快的合作伙伴。
以人为本
普华助成咨询公司是一家从事财务和中端ERP软件销售、实施和维护的公司，成立于1999年。公司的主要投资方是常州财政经济研究所，主要业务是代理金蝶财务和K/3ERP软件。1999年~2002年普华助成的成长速度很慢，业务量不到竞争对手的1/2。公司运营的弊端在2003年以突发事件的形式一下子暴露出来，那就是8名员工的离职，离开的原因是看不到进步，看不到发展前景。
这件事促使周磊开始彻头彻尾思考企业运营管理中存在的问题。以往普华助成沿用着一套国有企业的管理方式，周磊本人是做软件服务出身，对管理没有太多经验。当年6月，普华助成进行了大刀阔斧的改革，薪酬制度是这次改革的重点。
周磊制定了新的薪酬体系并为员工发展规划了“双通道”：员工既可以走管理路线，也可以走技术路线；薪金按级划分，共分16级，走技术路线的员工如果发展得好，收入可以和总经理一样高。这样一来，员工工资大幅提升了50%，不符合要求的员工则被淘汰。
于是普华助成重新招兵买马，新员工按水平高低定薪水，可以立即拿到三、四千元的月工资，不像原来，刚到的员工一律1200元/月。新招聘来的员工，比年初离职的员工水平还要高。人员素质提高促进了企业的发展，这个效果当年就体现出来。2003年普华助成的营业额与竞争对手持平了。周磊颇有感触地说，“我们最大的敌人不是对手，而是我们自己。”
2004年，周磊进一步深化改革，将原来的16级薪金划分增加为20级，主要是为了拉高上限。“做软件主要靠人才，不能让优秀人才碰到‘天花板’，要让他们有上升的空间。” 普华助成的一位技术副总，就是2003年离职的8位员工之一，两年后他又回到了普华助成，工作很出色。这位副总之所以回来，是因为他看到了在普华助成工作能够有发展。这位副总的收入比2003年初增长了95%。
普华助成对员工的考核主要是根据用户的反馈。薪酬的水准也参考国家的物价指数浮动。“我们要让员工买得起房子，资深员工买得起车子，如果员工买不起房子，工作就不会安心。”周磊说。
除了薪酬制度，普华助成在人才招聘、培训、留用等方面都进行了管理上的优化。
“如果没有2003年的变革，企业发展就会出问题了。”周磊说。2003年是普华助成发展的转折点。
服务制胜
2003年之后，普华助成每年的营业额增长都在50%以上，2005年营收达到1000万元。这对一个三级城市的软件代理商来说，是非常不错的数字了。
普华助成的营收增长来自服务收入的增长，软件许可证销售收入和往年持平。
2006年普华助成得到了一个30万元的纯服务项目和2个15万的开发项目。服务项目是帮一家大集团公司做财务软件实施和用户培训。软件本身是客户自己开发的，但客户在全国有多个分支机构，自己的IT人员做整个公司的软件实施是不够的。于是普华助成派出6个人帮客户各地分公司做软件实施，并培训当地员工使用软件。开发项目是帮助用户开发管理个性化的ERP系统。
近年来普华助成一直在咨询、管理经验积累上下功夫。ERP咨询、实施、二次开发是普华助成的核心竞争力所在。
周磊给普华助成制定的业务战略是：服务好常州和泰州本地客户；做行业拓展，在金蝶BOS平台上开发行业解决方案；增加咨询服务业务。周磊还制定了普华助成三十条生存原则，其中一条是这样写的：追求完美是软件行业的基本要求，没有完美，就没有服务。
在行业拓展方面，普华助成要在服装、纺织机械等多个行业有所突破，根据以往客户的个案形成行业解决方案。目前解决方案正在完善之中。普华助成开发完成的解决方案，将会通过金蝶的渠道销售和做售后服务。这样普华助成的市场从常州拓展到了全国，增加了商业机会，同时也帮上游供应商拓展了行业市场。
服务是与人才直接挂钩的，普华助成员工人数每年增加10%。虽然聘用高级人才成本很高，但周磊还是希望吸引更多的高级人才，给客户提供更深层次、范围更广的服务。不过，他还是觉得目前市场上高级人才比较稀缺。
“建设ERP系统博大精深，要让客户用好ERP，需要个性化，而个性化要求软件企业必须舍得在用人上进行投入。正因为如此，国外软件许可和实施开发费用的比例是1：2，而后者全部是人员投入”周磊说。业绩高速增长激励了周磊的热情，他计划普华助成在2008年实现销售收入2500万元，到2015年达到1亿元。
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